前不久，筆者到南方某市參加了一次名校集團化辦學(xué)研討會。通過現(xiàn)場走訪學(xué)校和與校方座談，筆者對超大規(guī)模的名校集團化辦學(xué)深有憂慮。兩大教育集團都是當(dāng)?shù)丶瘓F學(xué)校的“巨無霸”，在其龍頭校的麾下都有十多所成員校。從占地看，教育集團的覆蓋面積幾乎占到了該區(qū)域面積的一半。

從校長的介紹中，我們得知這種航空母艦似的學(xué)校體量，是為了給區(qū)域內(nèi)老百姓的孩子更多接受優(yōu)質(zhì)教育資源的機會。但從集團總校校長及其團隊要承擔(dān)的工作看，實在是超負荷的。

是不是集團成員校越多，就越能體現(xiàn)出優(yōu)質(zhì)教育資源的輻射力？從人的精力和管理效能出發(fā)，集團校的規(guī)模究竟多大為好？具有獨立法人資格的成員校與不具有獨立法人資格的成員校，在規(guī)模控制上又有什么區(qū)別？這是校長們的一致疑問。

據(jù)了解，這兩大教育集團所屬學(xué)校的結(jié)構(gòu)非常多元，涵蓋了幼兒園、小學(xué)、初中、高中乃至社區(qū)學(xué)院等不同學(xué)段。在同一集團內(nèi)管理體制多元，既有在集團總校一個法人領(lǐng)導(dǎo)下的緊密型管理模式，稱之為“一級法人，二級管理”，也存在多個獨立法人的松散型管理模式，稱之為聯(lián)盟或代管。

因為管理性質(zhì)的差別，集團下成員校與龍頭校的關(guān)系存在差異。基于現(xiàn)有組織體制的嚴重滯后，在“緊”與“松”“嫡親”與“遠親”之間，龍頭校如何找到集團治理的切入點，對不同體制下的學(xué)校進行分類管理和分類指導(dǎo)，使之都能在龍頭校的帶領(lǐng)下各有發(fā)展，成為集團總校校長比較頭疼的問題。

在宏觀層面，集團化辦學(xué)的合法性問題亟待明確。因為我國集團化學(xué)校治理運行的權(quán)限缺少法理依據(jù)，甚至與中小學(xué)法人治理的相關(guān)法理、政策相沖突。如何厘清集團化辦學(xué)的合法性，是迫在眉睫的問題。

在微觀層面，教育集團領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)如何確定，職責(zé)如何劃分？如對一個教育集團總校領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)“一正幾副”的規(guī)定，依據(jù)何在？集團總校校長、副校長等領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，專職與兼職的比例如何確定？

組建教育集團，原則是“政府主導(dǎo)、名校牽頭、項目運作、專家參與、科研支撐、政策保障”。政府主導(dǎo)，政府既是政策的提出者和倡導(dǎo)者，也是政策執(zhí)行的推動者和干預(yù)者。要使集團化學(xué)校良性發(fā)展，“政府主導(dǎo)”是方向，“政策保障”是關(guān)鍵。現(xiàn)在集團亟須政府在經(jīng)費投入、教師編制、績效工資和職稱、校長自主權(quán)和待遇等方面健全激勵機制，才能加快政策的落地。

各地探索集團化辦學(xué)，亟須加快制定相應(yīng)的實施意見或?qū)嵤┓桨福鞔_集團化學(xué)校的性質(zhì)、職責(zé)和學(xué)校法人的權(quán)利，定好集團化辦學(xué)的“紅線”。這樣才能更好地發(fā)揮集團校的作用，否則，再大規(guī)模的集團校也不過是“殼子”而已。

（作者系北京教育科學(xué)研究院教育發(fā)展研究中心副研究員）

《中國教育報》2018年01月16日第5版 版名：區(qū)域周刊

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